INTRODUCCIÓN
Las MIPYMES representan el 95% de las empresas activas en Ecuador[1] y son el principal empleador del país, no obstante, la tasa de fracaso de este tipo de empresas aumenta significativamente debido a la falta de profesionalización y a la incapacidad de previsión y de creación de estrategias; lo que contribuye al incremento de los índices de desempleo.
En función de estos análisis, Chalen (2019) propuso un esquema estructural que partió del análisis situacional de la organización para determinar los factores que inciden negativamente sobre la gestión. A partir de este análisis, estableció una nueva estructura orgánica funcional, la cual le permitió aplicar la departamentalización y la asignación de funciones, así como la denominación de cargos y la limitación de funciones para cada uno de ellos. La autora complementó la propuesta con políticas orientadas a reglamentar el accionar del talento humano, de forma individual y colectiva.
En ese sentido, Hinostroza (2017) propuso como primer componente estructural práctico de su modelo de plan estratégico, la redefinición de la estructura orgánica y funcional de una institución de educación superior, debido a su inoperancia y desapego de la normativa legal vigente para este tipo de organización. A partir de ella, definió las acciones fundamentales para una adecuada gestión y los programas operativos para el logro de los objetivos propuestos.
Por otra parte, Loor (2017) partió del diagnóstico de la situación inicial de la empresa y lo complementó con un análisis situacional para establecer los objetivos estratégicos, lo que facilitó la selección de estrategias y la elaboración de programas de acción. El autor concluyó su propuesta con la determinación de acciones de control y evaluación, para dotar a la empresa de las herramientas necesarias para monitorizar el alcance y cuantificar los resultados obtenidos.
Ante este escenario, el presente trabajo se enfoca en la construcción de un plan estratégico para una pequeña empresa de servicios, ante la necesidad de establecer las acciones e instrumentos necesarios para readecuar su estructura orgánico – funcional y reorientar sus esfuerzos hacia una óptima gestión administrativa como soporte elemental para planes de crecimiento y desarrollo económico.
El presente trabajo se enfoca en determinar una solución viable para la situación problemática identificada en la empresa objeto de estudio del cantón Guayaquil, y que se relaciona de forma directa con la gestión administrativa. Dicha situación problema está integrada por los siguientes factores causales:
· Falta de organización y coordinación para el desarrollo de tareas y la toma de decisiones.
· Estructura orgánica deficiente en relación con la denominación de cargos, y el establecimiento de niveles jerárquicos y canales de comunicación.
· Duplicidad de funciones en el nivel administrativo.
· Incumplimiento de tareas y actividades propias de cada cargo, como consecuencia de un conocimiento informal de funciones y responsabilidades inherentes a cada uno de ellos.
· Carencia de acciones de formalización y difusión de la orientación estratégica empresarial.
· Desorientación y dificultad de alineamiento de Los trabajadores, con los objetivos de la organización.
· Uso poco adecuado de los recursos materiales y tecnológicos de la empresa, como consecuencia del desaprovechamiento de las capacidades de las y los trabajadores.
· Pérdida de la capacidad competitiva de la empresa.
A partir del análisis anterior se propone como problema científico: ¿Cómo contribuir a la optimización de la gestión administrativa, en la empresa de formación y capacitación del cantón Guayaquil?
El objetivo general propuesto es elaborar un plan estratégico que contribuya a la optimización de la gestión administrativa en la empresa de formación y capacitación del cantón Guayaquil.
MÉTODOS
La modalidad de investigación empleada para el desarrollo del presente trabajo de titulación fue mixta o cuali-cuantitativa. Los tipos de investigación que se emplearon son: investigación de campo, investigación bibliográfica e investigación descriptiva.
La población relacionada al presente trabajo está integrada por el talento humano de la empresa con un total de 28 colaboradores. Los métodos de nivel teórico son: método bibliográfico, descriptivo, inductivo-deductivo, histórico-lógico y análisis-síntesis. Las técnicas utilizadas son la observación y la encuestas, apoyadas por los instrumentos, la guía de observación y el cuestionario.
RESULTADOS
Tabla 1. Resultados de la encuesta dirigida al talento humano.
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PREGUNTA |
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FA |
% |
INTERPRETACIÓN |
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1. ¿Conoce usted la misión, la visión y los valores corporativos? |
Sí |
4 |
14.29% |
La mayor parte de los encuestados desconocen la orientación estratégica de la empresa; lo que influye de forma negativa sobre la ejecución adecuada de sus funciones y agravar el problema de desorientación y dificultad de alineamiento de los colaboradores con los objetivos institucionales. |
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No |
24 |
85.71% |
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2. ¿Conoce usted la estructura organizacional de la empresa? |
Sí |
6 |
21.43% |
La mayor parte de los encuestados expresaron que desconocen la estructura orgánica, factor que podría dificultar, e incluso impedir, una adecuada relación, comunicación interna y la ralentización de procesos de tipo estratégico. |
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No |
22 |
78.57% |
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3. ¿Conoce usted las políticas de la empresa? |
Sí |
6 |
21.43% |
Una gran parte de los encuestados, manifestó desconocer las políticas empresariales; factor que incide sobre los procesos de control y refleja la falta de guía a cómo actuar en determinadas situaciones. |
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No |
22 |
78.57% |
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4. Al momento de su contratación, ¿le fue explicada la misión del cargo que actualmente desempeña? |
Sí |
6 |
21.43% |
Un número reducido de colaboradores afirmó haber sido informado de las condiciones en relación al ejercicio de su cargo. Factor que evidencia que la empresa no realizó procesos de inducción. |
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No |
22 |
78.57% |
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5. ¿La empresa le ha entregado algún manual, guía o documento formal que contenga el listado de las funciones que usted debe cumplir en relación con su puesto de trabajo? |
Sí |
1 |
3.57% |
La mayoría de los colaboradores manifiestan que no recibieron un manual para el ejercicio de su puesto de trabajo; situación que podría incidir sobre el uso de los recursos asignados y generar el desaprovechamiento de las capacidades de los trabajadores. |
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No |
20 |
71.43% |
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lo comunicaron de forma verbal. |
7 |
25.00% |
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6. ¿Usted ha atravesado alguna situación de evaluación y/o control de desempeño laboral dirigida por la empresa? |
Sí |
6 |
21.43% |
La mayor parte de los trabajadores coinciden en que los procesos y procedimientos internos son informales, en especial, aquellos relacionados con la Administración de Talento Humano. |
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No |
4 |
14.29% |
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Si, pero fue informal. |
18 |
64.28% |
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7. ¿Considera usted que en la empresa existen canales de comunicación internas adecuados? |
Sí |
4 |
14.29% |
La mayor parte de los colaboradores encuestados afirma que la comunicación interna es inadecuada, situación que podría relacionarse con la falta de canales de comunicación. |
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No |
9 |
32.14% |
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Tal vez |
15 |
53.57% |
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8. ¿Ha podido identificar la ejecución de las mismas funciones por más de un trabajador, a pesar de que sus puestos de trabajo son diferentes? |
Sí |
20 |
71.43% |
Una gran parte de los colaboradores encuestados afirmó la existencia de duplicidad de funciones; factor que podría relacionarse con la falta de organización y coordinación de esfuerzos, persistente en la empresa. |
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No |
8 |
28.57% |
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9. ¿Considera usted que los recursos materiales e instalaciones de la empresa se administran de forma adecuada?
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Sí |
6 |
21.43% |
La mayor parte de los, coinciden en que los recursos materiales y las instalaciones de la empresa, no se usan de forma adecuada; factor que podría relacionarse con la falta de organización y coordinación para la toma de decisiones. |
|
No |
22 |
78.57% |
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10. ¿Conoce usted qué objetivos debe cumplir en relación con el desempeño de su cargo y qué implicancia tienen esos objetivos en el adecuado funcionamiento de la organización? |
Si |
6 |
21.43% |
La mayoría de los colaboradores encuestados manifiestan que fueron informados de los objetivos relacionados a sus puestos de trabajo, pero que no los recuerdan; factor que podría relacionarse con la informalidad de los procesos y procedimientos en la organización. |
Como resultados de la encuesta se puede determinar que: las preguntas número uno, dos y tres se relacionan con el conocimiento de la orientación estratégica empresarial. En el caso de los resultados se evidencia un alto nivel de desconocimiento por parte de los colaboradores; lo que podría ser causa del problema de falta de coordinación y organización que persiste en la empresa.
Las preguntas cuatro, cinco y seis se relacionan con la gestión del talento humano y reflejan la falta de organización identificada en la organización. Las repuestas demuestran la ausencia de procesos formales de inducción, evaluación y control del desempeño, así como la existencia de conflictos entre colaboradores.
La pregunta siete aborda la comunicación interna. De acuerdo con los datos obtenidos, en la organización no se han establecido canales de comunicación interna; factor que está relacionado de forma directa con la falta de coordinación de esfuerzos.
La pregunta ocho se relaciona con la duplicidad de funciones. Los resultados obtenidos en esta pregunta evidencian la existencia del problema de duplicidad del trabajo; el cual podría estar relacionado con la falta de organización interna para la toma de decisiones y que es percibida por los colaboradores de la misma.
Por otro lado, la pregunta número nueve hace referencia al uso adecuado de recursos; situación que, de acuerdo con la opinión de los colaboradores encuestados, no ocurre en la empresa. Finalmente, la pregunta diez, interpela a los trabajadores en relación con el conocimiento de los objetivos ligados al desempeño de su cargo; sus opiniones reflejan la informalidad de procesos y procedimientos administrativos en la organización.
A partir del análisis, se proponen en la empresa tres niveles organizativos: estratégico, directivo y operativo (Figura 1). A continuación, se presenta la representación gráfica de los niveles establecidos, así como la definición de su rol individual en la gestión administrativa; en la página siguiente un esquema gráfico que define las unidades administrativas que forman parte de dichos niveles y finalmente el organigrama funcional.
Figura 1. Niveles organizativos propuestos.
Los objetivos estratégicos para la optimización de la gestión administrativa, son el manifiesto de nivel específico en relación con la situación ideal que pretende alcanzar la empresa, mediante la implementación de acciones delimitadas (tácticas), asignadas a uno o varios trabajadores de la organización (responsables); y representan el resultado del análisis de los factores internos y externos que influyen en las actividades de la empresa, y del establecimiento de relaciones entre ellos con la intención de solucionar la situación problemática identificada.
Los objetivos estratégicos de la empresa en función de la optimización de la gestión administrativa son:
· Objetivo 1: incrementar la capacidad para planificar, organizar, monitorizar, controlar y evaluar sus actividades administrativas, académicas y comerciales.
· Objetivo 2: gestionar el talento humano para el desarrollo y crecimiento sostenible de la organización, bajo criterios de eficiencia, eficacia y calidad.
· Objetivo 3: mejorar la imagen empresarial mediante acciones de integración y coordinación de esfuerzos para el fortalecimiento del sentido de pertenencia y compromiso de los colaboradores.
· Objetivo 4: emplear, de forma eficiente, la tecnología para la gestión administrativa, así como para la promoción y la interacción con usuarios y potenciales usuarios.
· Objetivo 5: desarrollar la capacidad y calidad operativa para la generación de ventajas competitivas, a través de acciones de evaluación y mejoramiento de procesos y procedimientos
A partir de los objetivos se presentan las estrategias definidas en función de los objetivos propuestos. Dichas estrategias precisan la organización de las actividades en planes de acción para su implementación.
Por último se presentan indicadores para la evaluación del alcance de las estrategias definidas, en función de los objetivos propuestos. Dichos indicadores se plantearon y agruparon con base en las Cuatro Perspectivas de Kaplan: Aprendizaje-Crecimiento (Tabla 2), De Procesos Internos (Tabla 3), De Clientes (Tabla 4) y Financiera (Tabla 5).
